토스·네이버 출신을 비싼 연봉에 영입했는데 성과가 없다…기업은 사람의 능력과 조직의 능력을 혼동하고 있는가
유명 기업 경력과 높은 연봉이 새로운 직장의 성과를 보장하지 않는 이유…개인의 전문성 뒤에 숨은 조직 인프라와 동료의 기여, 기업이 놓치는 채용의 경제학
유명 기업 출신 인재를 높은 연봉에 영입했지만 기대한 성과를 얻지 못했다는 이야기가 기업 경영자들 사이에서 오간다. 과거에는 삼성전자와 현대자동차 같은 제조 대기업 출신이 주로 거론됐다면, 최근에는 토스와 네이버, 쿠팡 등 정보기술 기업 출신을 둘러싼 유사한 평가도 등장한다.
그러나 이러한 경험담만으로 특정 기업 출신 인재의 업무 능력이 부족하다고 결론 내릴 수는 없다. 실제로 이들 기업에서 이직한 직원들의 성과가 전반적으로 낮다는 객관적인 통계도 확인되지 않는다. 오히려 살펴봐야 할 것은 기업이 인재를 영입하면서 무엇을 기대했고, 그 기대가 어떤 근거에서 형성됐는가 하는 문제다.
기업은 우수한 성과를 낸 사람을 채용하면 그 성과까지 함께 가져올 수 있다고 생각하기 쉽다. 하지만 개인의 업무 성과에는 본인의 역량뿐 아니라 소속 기업의 브랜드, 동료의 전문성, 고객 기반, 기술 시스템, 의사결정 권한이 복합적으로 작용한다.
새로운 회사가 채용할 수 있는 것은 사람이지 그 사람이 이전 회사에서 활용하던 조직 전체가 아니다. 높은 연봉을 지급하고도 기대한 성과를 얻지 못하는 원인을 이해하려면 바로 이 차이에서 출발해야 한다.
유명 기업에서 성공한 직원은 다른 회사에서도 성공할까
이 문제는 이미 경영학계에서 오래전부터 연구해 온 주제다.
하버드경영대학원의 보리스 그로이스버그와 공동연구진은 우수한 증권 애널리스트들이 회사를 옮긴 뒤에도 기존 성과를 유지하는지 분석했다. 연구 결과는 2008년 학술지 ‘매니지먼트 사이언스(Management Science)’에 발표됐다.
연구진은 스타 애널리스트가 다른 기업으로 이직하면 성과가 즉각적으로 하락하고, 이러한 영향이 장기간 지속되는 경향을 확인했다. 특히 이전 회사보다 조직 역량이 부족한 곳으로 이동하거나 기존 동료 없이 혼자 이직한 경우 성과 하락이 두드러졌다(그로이스버그·리·난다, 2008).
반면 더 우수한 조직 역량을 갖춘 회사로 이동하거나 기존 동료들과 함께 이직한 경우에는 통계적으로 유의한 성과 하락이 나타나지 않았다. 비슷한 역량의 회사로 이동한 경우에도 성과가 회복되는 양상이 관찰됐다.
이 결과는 개인의 능력이 중요하지 않다는 의미가 아니다. 우수한 성과를 지속적으로 만들어내는 데 개인의 전문성과 조직의 지원체계가 함께 필요하다는 것이다.
물론 월스트리트 애널리스트를 대상으로 한 연구 결과를 국내 정보기술 기업의 개발자나 기획자에게 그대로 적용할 수는 없다. 직무와 산업에 따라 성과를 결정하는 조건이 다르기 때문이다.
그럼에도 연구가 제시하는 질문은 분명하다. 기업이 높이 평가하는 과거 성과 가운데 얼마나 많은 부분이 개인의 독립적인 역량이며, 얼마나 많은 부분이 이전 조직에서만 가능했던 성과인가.
연봉은 개인에게 지급하지만 성과는 조직이 함께 만들어낸다
기업이 경력직 인재를 평가할 때 가장 흔하게 사용하는 기준은 과거의 성과다. 대규모 프로젝트를 성공시켰거나 매출을 크게 늘렸고, 복잡한 서비스를 구축한 경험은 높은 평가를 받는다.
그러나 프로젝트의 성공을 담당자의 개인적 능력으로만 환산하는 데에는 한계가 있다.
예를 들어 대형 플랫폼 기업에서 신규 서비스를 출시한 책임자가 있다고 가정해보자. 그는 기획을 주도하고 개발 일정을 관리하며 사업 방향을 결정했을 수 있다. 하지만 실제 성과에는 회사가 이미 확보한 고객, 데이터 분석 시스템, 전문 개발인력, 마케팅 예산과 브랜드 신뢰도 함께 기여했을 것이다.
해당 책임자가 직원 수가 적은 기업으로 이동하면 상황은 달라진다. 과거에는 전담 부서가 처리하던 업무를 직접 해결해야 하고, 필요한 데이터를 확보하거나 새로운 협업체계를 만드는 데 상당한 시간을 사용해야 할 수 있다.
개인의 실력이 갑자기 사라진 것은 아니다. 그 능력을 활용할 수 있는 환경이 달라진 것이다.
그로이스버그의 또 다른 연구에서도 이러한 관계가 확인된다. 2008년 ‘조직행동저널(Journal of Organizational Behavior)’에 발표된 연구는 우수한 증권 애널리스트의 성과 유지에 동료들의 역량이 중요한 영향을 미친다는 사실을 제시했다.
전문직의 개인 성과 역시 동료의 업무 품질과 협업 능력에 의존한다는 의미다.
이러한 관점에서 보면 경력직 채용은 개인의 능력을 구매하는 거래인 동시에 그 능력을 새로운 조직에서 재현할 수 있을 것인지 평가하는 투자에 가깝다.
기업이 유명 회사의 경력만 확인하고 실제 업무를 가능하게 했던 자원을 분석하지 않는다면 투자 대상의 가치를 잘못 평가할 수 있다.
기업은 우수한 사람을 채용하면서 그 사람이 일할 환경은 준비하지 않는다
높은 연봉을 제시해 인재를 영입한 기업은 빠른 성과를 기대한다. 기존 직원보다 많은 보상을 제공한 만큼 조직에 즉각적인 변화를 가져오기를 요구하기도 한다.
그러나 새로운 직원이 성과를 내려면 직무에 적합한 권한과 자원이 필요하다.
대기업에서 수십 명의 개발인력을 관리하던 책임자를 채용하면서 실제로는 개발자 두세 명만 배치한다면 과거와 같은 개발 속도를 기대하기 어렵다. 의사결정 절차가 빠른 기업 출신을 영입하면서 모든 업무에 여러 단계의 승인을 요구한다면 업무 방식의 충돌도 발생할 수 있다.
문제는 채용 과정에서 이러한 조건을 충분히 검토하지 않는 경우다.
기업은 지원자가 어떤 성과를 냈는지 묻지만 그 성과를 위해 어떤 조직적 지원을 받았는지는 상대적으로 적게 확인할 수 있다. 반대로 지원자 역시 새로운 회사에서 어떤 자원을 활용할 수 있는지 충분히 파악하지 못한 채 입사를 결정할 수 있다.
그 결과 양쪽 모두 과거의 성과가 새로운 환경에서도 자연스럽게 재현될 것이라고 기대한다.
이러한 기대가 충족되지 않으면 기업은 채용 실패를 주장하고 직원은 조직의 지원 부족을 지적한다. 서로의 평가가 완전히 틀린 것은 아닐 수 있다. 애초에 성과를 만들어내는 조건을 충분히 합의하지 않았기 때문이다.
따라서 기업은 채용 이전부터 해당 인재에게 필요한 인력과 예산, 업무 권한, 협업 구조를 검토해야 한다. 새로운 직원에게 요구할 성과도 이러한 조건을 고려해 설정할 필요가 있다.
우수한 인재를 채용하는 일과 그 인재가 우수한 성과를 낼 수 있는 조직을 만드는 일은 서로 다른 경영활동이다.
대기업 출신보다 적응력이 중요하다는 주장에도 함정이 있다
이 문제를 설명할 때 자주 등장하는 해법은 적응력이다. 유명 기업에서 성공했더라도 새로운 환경에 적응하지 못하면 성과를 낼 수 없으므로 조직 적응 능력이 중요하다는 것이다.
이 주장에는 타당한 부분이 있다. 기존 회사의 업무 방식을 무조건 고집하거나 새로운 동료와 협력하지 못한다면 개인의 역량을 충분히 발휘하기 어렵다.
그러나 적응력만 강조하는 접근 역시 문제를 단순화한다.
기업이 필요한 자원을 제공하지 않은 채 직원에게 모든 상황을 극복하라고 요구한다면 조직의 책임을 개인에게 전가하는 결과가 될 수 있다. 반대로 직원이 이전 회사의 지원 수준을 당연하게 여기면서 새로운 조직의 현실을 받아들이지 않는다면 개인에게도 책임이 있다.
중요한 것은 적응의 방향이다.
새로운 조직은 채용한 인재가 자신의 전문성을 발휘할 수 있도록 일부 제도와 업무 방식을 조정할 필요가 있다. 동시에 이직자는 기존 회사에서 익숙하게 사용하던 자원과 권한이 새로운 환경에서는 존재하지 않을 수 있다는 사실을 받아들여야 한다.
이 과정에서 무조건적인 양보가 필요한 것은 아니다. 오히려 무엇을 바꾸고 무엇을 유지해야 하는지 협의하는 능력이 중요하다.
특히 변화가 필요한 조직이라면 기존 구성원들이 새로운 인재의 방식에서 무엇을 배울 수 있을지도 검토해야 한다. 외부 인재를 영입하고도 기존 업무 방식에 완전히 적응하기만 요구한다면 채용을 통해 새로운 역량을 확보하려던 목적 자체가 약화될 수 있다.
따라서 성공적인 이직은 개인의 적응과 조직의 수용이 함께 이뤄지는 과정으로 이해해야 한다.
외부 인재 영입이 실제로 기업의 생산성을 높인 사례도 있다
그렇다고 유명 기업 출신 인재를 영입하는 전략 자체가 비효율적이라는 의미는 아니다. 다른 조직에서 축적한 지식과 경험이 새로운 회사의 생산성을 높일 수 있다는 실증연구도 존재한다.
안드레이 스토야노프와 니콜라이 주바노프는 덴마크 제조업의 기업·근로자 연계자료를 활용해 직원의 기업 간 이동이 생산성에 미치는 영향을 분석했다.
2012년 ‘미국경제학저널: 응용경제학(American Economic Journal: Applied Economics)’에 발표된 연구에 따르면 생산성이 높은 기업에서 직원을 채용한 회사는 채용 이후 생산성 향상을 경험했다. 연구진은 이러한 효과가 평균적인 기업에서 연간 약 0.35%의 생산성 증가에 해당한다고 분석했다(스토야노프·주바노프, 2012).
해당 효과는 새로 채용한 직원의 교육 수준과 근속 경험, 숙련도에 따라 차이를 보였으며 여러 해 동안 지속되는 것으로 나타났다.
이는 외부 인재의 경험이 새로운 조직에 실질적인 가치를 제공할 수 있음을 보여준다. 다만 연구에서 제시된 생산성 향상은 개별 채용자의 성과를 측정한 수치가 아니라 기업 간 인력 이동과 생산성 변화의 관계를 분석한 결과다.
이 연구와 앞선 증권 애널리스트 연구는 서로 모순되지 않는다.
한 연구는 우수한 개인이 조직을 옮겼을 때 기존 성과를 유지할 수 있는지를 분석했다. 다른 연구는 생산성이 높은 기업에서 인력을 채용한 조직이 새로운 지식을 얻어 생산성을 높일 수 있는지를 살펴봤다.
개인의 성과는 하락하더라도 새로운 조직은 그가 이전 회사에서 가져온 지식으로 도움을 받을 수 있다. 반대로 개인이 높은 성과를 유지하더라도 조직 전체의 생산성 개선으로 연결되지 않을 수 있다.
결국 경력직 채용의 성공은 개인의 과거 성과뿐 아니라 새로운 조직에서 만들어낸 추가적인 가치로 평가해야 한다.
창업자 출신 임원이 새로운 회사에서 어려움을 겪는 이유도 비슷하다
창업자의 이직은 조직 환경 변화가 개인의 성과에 어떤 영향을 미치는지 보여주는 사례다.
자신의 회사를 운영하던 창업자는 상당한 범위의 의사결정 권한을 행사할 수 있다. 제품의 방향을 바꾸거나 인력을 재배치하고 새로운 사업을 추진하는 과정에서 최종 결정을 직접 내리는 경우가 많다.
그러나 다른 기업의 임원이나 책임자로 합류하면 상황이 달라진다.
새로운 조직에는 기존의 경영진과 의사결정 체계, 예산 승인 절차, 부서 간 이해관계가 존재한다. 과거에는 직접 결정하던 업무도 이제 다른 구성원의 협조나 승인을 받아야 할 수 있다.
이러한 변화가 반드시 비효율적인 것은 아니다. 조직 규모가 커질수록 자원 배분과 위험관리를 위한 절차가 필요하기 때문이다. 문제는 창업자가 과거의 방식으로 성과를 내려고 하거나 기업이 창업자의 기존 실행 속도를 그대로 기대할 때 발생한다.
창업 경험의 가치는 독립적으로 결정할 수 있었던 과거의 권한 자체에 있지 않다. 불확실한 환경에서 사업을 구축하고 문제를 해결했던 경험을 새로운 조직에 어떻게 적용할 수 있는지가 중요하다.
반대로 기업은 창업자 출신 인재에게 어느 정도의 자율성을 부여할 것인지, 기존 조직과 어떤 방식으로 협력하게 할 것인지 명확히 해야 한다.
창업자가 자신의 회사를 떠나는 순간 사라지는 것은 경영 능력이 아니라 그 능력을 행사하던 환경이다. 새로운 조직에서 성과를 내려면 새로운 권한과 협업체계를 구축해야 한다.
AI 시대에는 유명 기업 출신의 업무 경험을 평가하는 방식도 달라져야 한다
인공지능의 발전은 경력직 채용에 또 다른 변수를 만들고 있다.
과거에는 대규모 기업에서만 활용할 수 있었던 일부 업무 기능이 소규모 기업에도 제공되고 있다. 데이터 분석과 프로그램 개발, 콘텐츠 제작, 업무 자동화 등에서 AI가 전문인력의 작업을 지원하면서 기술 활용의 진입장벽이 낮아지고 있다.
이러한 변화는 유명 기업 출신 인재의 경쟁력을 모두 약화시키는 것이 아니다. 오히려 어떤 역량이 개인에게 체화돼 있고 어떤 역량이 조직의 시스템에서 비롯됐는지를 더 중요하게 만든다.
예를 들어 대기업에서 정교한 데이터 분석 시스템을 사용했다는 사실과 데이터가 부족한 상황에서 분석체계를 직접 구축할 수 있다는 능력은 다르다. 대규모 광고 예산을 집행한 경험과 제한된 예산으로 새로운 고객을 확보할 수 있다는 능력 역시 구분해야 한다.
AI가 일반적인 업무 수행 능력을 보완할수록 이러한 차이는 더욱 중요해질 수 있다.
기업은 지원자가 어떤 회사에서 어떤 도구를 사용했는지뿐 아니라 새로운 환경에서 스스로 문제를 정의하고 필요한 자원을 확보할 수 있는지 확인해야 한다. 기존 시스템이 없을 때 어떤 대안을 선택했는지, 다른 사람의 도움 없이 수행한 업무와 협업을 통해 완성한 업무가 무엇인지도 평가할 필요가 있다.
이는 경력직 채용에서 유명 기업의 이름을 무시하라는 뜻이 아니다. 경력은 중요한 정보지만 그 정보만으로 새로운 조직에서의 미래 성과를 결정할 수는 없다는 의미다.
AI 시대의 채용 경쟁력은 과거의 성과를 확인하는 능력에서 미래의 성과를 만들어낼 조건을 분석하는 능력으로 확장돼야 한다.
비싼 연봉의 경력직을 영입하기 전에 기업이 먼저 확인해야 할 것
경력직 채용 실패를 줄이려면 평가 기준부터 바꿔야 한다.
첫 번째는 성과의 기여 구조다. 지원자가 참여한 프로젝트의 전체 성과와 직접 책임졌던 업무를 구분해야 한다. 성과를 달성하는 과정에서 어떤 동료와 시스템, 예산, 고객 기반을 활용했는지 확인할 필요가 있다.
두 번째는 역량의 이전 가능성이다. 기존 조직에서만 효과적으로 작동했던 업무 방식인지, 다른 환경에서도 활용할 수 있는 지식과 경험인지 평가해야 한다. 특히 새로운 회사에 없는 자원이 무엇인지 파악하는 과정이 중요하다.
세 번째는 조직의 수용 능력이다. 기업이 새로운 인재에게 필요한 권한과 협업체계를 제공할 수 있는지 확인해야 한다. 영입 이후에도 기존 조직의 업무 방식이 전혀 달라지지 않는다면 외부 인재가 가져온 전문성을 충분히 활용하기 어려울 수 있다.
네 번째는 성과 평가의 시간이다. 모든 경력직이 입사 직후 동일한 속도로 성과를 내야 하는 것은 아니다. 새로운 업무 환경을 이해하고 협력 관계를 구축하는 데 필요한 시간을 직무와 조직의 상황에 맞게 설정해야 한다.
마지막으로 기업은 채용비용과 기대효과를 함께 계산해야 한다. 높은 연봉을 지급하는 것 자체가 문제는 아니다. 다만 보상에 상응하는 성과를 내기 위해 추가로 필요한 인력과 시스템, 교육비용까지 고려해야 한다.
채용자의 연봉만 계산하고 조직이 부담해야 할 나머지 비용을 빠뜨린다면 인재 영입의 경제성을 정확하게 평가하기 어렵다.
유능한 사람을 데려오는 것보다 그 사람이 유능해질 조건을 만드는 일이 중요하다
유명 기업 출신 인재를 둘러싼 논쟁은 대개 개인의 실력에 대한 평가로 끝난다. 기대한 성과가 나오지 않으면 과거 경력이 과장됐다는 의심이 제기되고, 성과가 좋으면 역시 유명 기업 출신은 다르다는 평가를 받는다.
그러나 이 같은 방식은 조직이 성과를 만들어내는 과정을 충분히 설명하지 못한다.
우수한 인재는 분명 존재한다. 개인의 전문성과 노력, 문제 해결 능력은 기업의 경쟁력에 중요한 영향을 미친다. 동시에 그 능력은 조직의 자원과 동료, 업무 권한, 기업문화와 결합할 때 비로소 실제 성과로 나타난다.
경력직 채용에서 기업이 구매하는 것은 과거의 성과가 아니다. 새로운 환경에서 성과를 만들어낼 수 있는 가능성이다.
그 가능성을 현실로 만들기 위해서는 채용자와 기업이 함께 노력해야 한다. 직원은 이전 회사의 성공 방식이 모든 조직에서 그대로 작동하지 않는다는 사실을 이해해야 한다. 기업은 높은 연봉만 지급하면 필요한 성과가 자동으로 발생할 것이라는 기대에서 벗어나야 한다.
특히 채용을 통해 기존 조직의 문제를 해결하려는 기업일수록 이 점이 중요하다. 새로운 인재가 조직을 변화시키기를 바라면서 정작 그 인재가 일하는 환경은 바꾸지 않으려 한다면 기대한 혁신은 실현되기 어렵다.
유명 기업 출신 인재를 영입하고도 성과가 나오지 않는 상황은 개인의 실패일 수도 있고 채용 판단의 실패일 수도 있다. 그러나 그보다 근본적으로 개인의 능력과 조직의 능력을 구분하지 못한 결과일 가능성도 검토해야 한다.
기업은 사람에게 연봉을 지급하지만 성과는 사람과 조직이 함께 만들어낸다.
따라서 앞으로의 인재 경쟁은 누가 더 유명한 기업 출신을 높은 연봉에 데려오는가로만 평가해서는 안 된다. 채용한 사람의 역량을 얼마나 효과적으로 활용하고, 그 사람이 가진 지식을 조직 전체의 성과로 확장할 수 있는지가 중요하다.
유능한 사람을 채용하는 것은 경쟁력 확보의 출발점이다. 그 사람이 유능하게 일할 수 있는 환경을 만드는 것은 경영의 책임이다.
두 가지 가운데 하나라도 빠진다면 아무리 화려한 경력을 가진 사람을 영입해도 기대했던 성과를 얻기 어려울 것이다.
자료: Boris Groysberg·Linda-Eling Lee·Ashish Nanda, Can They Take It With Them? The Portability of Star Knowledge Workers’ Performance, Management Science(2008); Boris Groysberg, The Effect of Colleague Quality on Top Performance: The Case of Security Analysts, Journal of Organizational Behavior(2008); Andrey Stoyanov·Nikolay Zubanov, Productivity Spillovers across Firms through Worker Mobility, American Economic Journal: Applied Economics(2012).